Teal é o nome de uma cor em inglês. É um azul esverdeado, ou um verde azulado. Como preferir. É como a cor do mar naqueles lugares onde ele é um pouco mais verde. Ou a cor das asas das borboletas nesta capa do livro na imagem. Conseguiu pegar? Pois bem.

Este termo é utilizado também para denominar um novo modelo de organizações que privilegiam seu propósito, autogestão e integralidade acima do mero lucro. Ele está descrito no livro Reinventando as Organizações, de 2014, de Frederic Laloux. De lá para cá, muito tem se movido no mundo em torno disso.

No livro, o autor começa falando sobre como a humanidade evoluiu sua consciência coletiva ao longo da história e como essas mudanças geraram diferentes maneiras de nos organizarmos. Começamos com coletivos baseados na luta física pelo poder, passamos por formas extremamente hierárquicas, e hoje temos cada vez mais grupos que buscam contemplar a individualidade de seus membros, ao mesmo tempo em que realizam o propósito do coletivo.

Para diferenciar estas organizações, Laloux atribui um adjetivo e uma cor a cada um deles. Esta nomenclatura deriva de outros autores. O resumo abaixo foi retirado do próprio livro e é bastante autoexplicativo:

Impulsivas vermelhas: Constante exercício do poder pelo chefe para manter tropas na linha. O medo é a liga da organização. Altamente reativa, foco no curto prazo. Prospera em ambientes caóticos.
Exemplos: organizações criminosas, gangues de rua e milícias tribais.
Principais avanços: divisão do trabalho, autoridade de comando.
Metáfora: alcatéia.

Conformistas âmbares: Papéis altamente formais em uma pirâmide hierárquica. comando e controle de cima para baixo (o que e como). Estabilidade valorizada acima de tudo por meio de processos rigorosos. Futuro é repetição do passado.
Exemplos: Igreja católica, forças armadas, maioria das agências governamentais, sistemas de escolas públicas.
Principais avanços: papéis formais (hierarquias estáveis e escaláveis); processos (perspectivas de longo prazo).
Metáfora: forças armadas.

Realizadoras laranja: O objetivo é vencer a concorrência, atingir lucro e crescimento. Inovação é a chave para ficar à frente. Gestão por objetivos (comando e controle no quê; liberdade no como).
Exemplos: companhias multinacionais, escolas autônomas.
Principais avanços: inovação, responsabilização, meritocracia.
Metáfora: máquina.

Pluralistas verdes: Dentro da estrutura da pirâmide clássica, foco na cultura e no empoderamento para alcançar extraordinária motivação dos funcionários.
Exemplos: organizações direcionadas pela cultura, como a Southwest Airlines e Ben & Jerry’s.
Principais avanços: empoderamento, cultura direcionada por valores, modelo de stakeholders.
Metáfora: família.

Reinventando as Organizações – Frederic Laloux (original de 2014; edição brasileira de 2017)

Acho que a visualização destas comparações já dá uma boa ideia do básico para a discussão que vem depois, que é a do modelo Evolutivo teal. Mas caso você ainda queira um pouco mais de clareza, sugiro os artigo de Davi Gabriel da Target Teal, em português, e do próprio Frederic Laloux, em inglês.

É importante dizer algumas coisas. A cada nova etapa, as organizações que surgiam chegavam a resultados de escala muito maior que as anteriores. Mas Laloux não considera isso um sinal de superioridade em absoluto. Parece mais ser uma questão de adaptação à realidade de cada tempo. Ele diz, por exemplo, que em situações onde o caos predomina, como em guerras civis, as organizações vermelhas tendem a prosperar mais que as outras. O que, infelizmente, ainda podemos testemunhar muito neste mundo.

Depois disso, o livro começa a apresentar o modelo das organizações Evolutivas teal, o próximo passo nesta caminhada. Também é importante dizer que nada foi inventado. Laloux esclarece que sua sistematização veio a partir da análise de 12 empresas reais. Os critérios para escolha delas são interessantes: que tivessem ao menos 100 funcionários e 5 anos de existência dentro da proposta teal.

O autor se diz surpreso ao quebrar algumas falsas expectativas logo no início. Ele achava que encontraria apenas entidades ligadas à filantropia ou a profissões muito relacionadas com propósitos humanitários, como trabalhos sociais e voluntários. Mas ao contrário, ele encontra diversas empresas com fins lucrativos, e nos mais variados ramos. Além de algumas ligadas às áreas de saúde e educação, há empresas de tecnologia da informação, peças automotivas, encanamentos, geração de energia, processamento de tomate… algumas delas multinacionais com milhares de funcionários.

Mesmo sem se conhecerem, estas organizações já tinham em comum o que Laloux identificou então como os três principais avanços das organizações teal:

Autogestão, que é a real divisão do poder decisório e compartilhamento de responsabilidades entre todos. Do trabalhador do “chão de fábrica” ao presidente da empresa, todos podem decidir sobre orçamento, compras e contratações, salários e o que mais for necessário. Também respondem de maneira mais pessoal aos compromissos assumidos com os colegas e com a qualidade do trabalho.

Cada organização do livro tem sua maneira de lidar com isto. Alguns mecanismos são apresentados. Chama a atenção a transparência e o acesso à informação. Afinal, já que todos podem (e devem) tomar decisões, negar isto poderia levar a consequências desastrosas. Há também a constante mediação por pares. Ela aparece por exemplo a cada novo ano quando os trabalhadores precisam dizer o quanto acham que deveriam receber de aumento. Ou numa decisão importante ou que envolva grandes gastos, na qual a pessoa que faz a demanda passa por um processo de “aconselhamento”, conversando com os colegas afetados.

Integralidade, que se trata de poder ser a si mesmo durante o trabalho, sem necessidade de vestir uma máscara corporativa em horário comercial. Isto envolve ter um ambiente mais aberto e propício à expressão pessoal, possibilitando com que todos tenham um ambiente seguro para dizerem o que pensam e como se sentem sobre algo, sendo assim mais sinceros. Ninguém deve ser rechaçado por expressar uma opinião pessoal. Naturalmente, isto contribui para que todo o time compreenda melhor os caminhos a seguir, reforçando a própria autogestão e a evolução do propósito da empresa.

Propósito evolutivo, que é a compreensão de que a “missão” é muito mais do que uma frase bonita na parede. A ideia aqui é compreender a organização como um organismo vivo. Aliás, esta é a “metáfora orientadora” das organizações teal, em comparação com os modelos anteriores. Não mais como uma alcateia, uma máquina, ou mesmo uma família. A equipe deve perceber como o propósito muda de acordo com o ambiente, com as condições que vão se apresentando e até com a própria equipe.

O que lhe parecem estes três princípios? Bonito, mas nada muda? Bom… a partir daí, muita coisa muda sim. Empresas que não fazem questão de orçamentos detalhados para o ano seguinte, funcionários que definem seus horários e salários, presidentes que não podem passar por cima de decisões vindas “de baixo”, trabalhadores mais felizes e comprometidos com colegas e resultados, redução significativa de demissões, eliminação de diversos níveis hierárquicos, reduzindo a distância entre a base e o topo, transparência de fato e busca de soluções coletivas mesmo em momentos de crise, e finalmente (e não mais importante), grande aumento dos ganhos.

É ver para crer. O livro é repleto de referências também sobre outras empresas e pesquisas na mesma linha. As 12 organizações centrais analisadas estão na lista abaixo, a maior parte com links para seus sites oficiais, para sessões que falam algo sobre sua gestão ou relação com os funcionários. Se tiver dificuldade com a língua de cada um, abra o site, clique com o botão direito no meio da página e procure pela opção “traduzir”. Talvez seu navegador faça isso. Também coloquei entre parênteses outros links em português sobre algumas delas.

• AES (port)- Setor de Energia – Global – 40 mil funcionários – Com fins lucrativos
• BSO/Origin – Consultoria de TI – Global – 10 mil funcionários (1996) – Com fins lucrativos
• Buurtzorg (port) – Assistência à Saúde – Holanda – 7 mil funcionários – Sem fins lucrativos
• ESBZ (port)- Escola (Ensino Fundamental) – Alemanha – 1.500 alunos, funcionários e pais – Sem fins lucrativos
• FAVI – Indústria Metalúrgica – França – 500 funcionários – Com fins lucrativos
• Heiligenfeld – Hospitais de Saúde Mental – Alemanha – 600 funcionários – Com fins lucrativos
• Holocracia – Modelo Operacional Organizacional
• Morning Star (port) – Processamento de Comida – Estados Unidos – 400 a 2.400 funcionários – Com fins lucrativos
• Patagonia (port) – Vestuário – Estados Unidos – 1.350 funcionários – Com fins lucrativos
• RHD – Serviços Humanitários – Estados Unidos – 4 mil funcionários – Sem fins lucrativos
• Sounds True – Mídia – Estados Unidos – 90 funcionários e 20 cachorros – Com fins lucrativos
• Sun Hydraulics – Componentes Hidráulicos – Global – 900 funcionários – Com fins lucrativos